Scrum-Projektmanagement lernen vom Rugby-Sport
Kurze „Projekt-Sprints“ statt lange Durststrecken
"Scrum" heißt Gedränge, der Begriff stammt aus dem Rugby. Gelernt von diesem britischen Sport haben ausgerechnet Projektmanager. Sie folgen bei ihren Projekten einer "Rugby"-Taktik: Statt anfangs aufwändig ein Projekt von vorn bis hinten durchzuplanen, wird das Projekt direkt gestartet. Das Team arbeitet sich in kleinen Arbeitszyklen, sogenannten "Sprints", zum Ziel; immer wieder stellt es seinen Auftraggebern Zwischenergebnisse vor. So wird das Projekt extrem wendig und anpassungsfähig. Dieser Scrum genannte Ansatz setzt sich derzeit in der Wirtschaft immer weiter durch. In der Softwarebranche werden Untersuchungen zufolge zwischenzeitlich ein Drittel der Projekte nach diesem Modell abgewickelt.
"Ein herausragender Vorteil von Scrum ist, dass man der Dynamik in Projekten flexibel begegnen kann, sei es wenn sich Kundenwünsche erst mit der Zeit herauskristallisieren oder sich Anforderungen ändern, zum Beispiel weil sich die Wettbewerbssituation verändert hat", sagt Verena Evers, Unternehmensberaterin bei "next level consulting" in Bonn. Beispiel Softwareentwicklung: Das Team erstellt in kurzen, regelmäßigen Zyklen lauffähige und getestete Software, so kann es früh Feedback von den Kunden und späteren Anwendern bekommen - und im Bedarfsfall werden die Pläne schnell angepasst. "Auf klassische Weise geplante und geführte Projekte sind dagegen oft schwerfällig und nach dem Start nur schwierig umzusteuern, wenn beispielsweise der Kunde dies will", erklärt die Fachfrau.
Wie Profis Scrum-Projekte angehen:
Vertrauen bilden
Scrum bürstet viele Lehrbuch-Regeln des Projektmanagements gegen den Strich. Die Methode ist insbeson-dere für die Umgebung des Projekts gewöhnungsbedürftig, bei-spielsweise für Unternehmensabteilungen, deren Interessen von dem Projekt berührt werden. Deshalb sollten sie mit den Eigenheiten und Hintergründen der Methode bekannt gemacht werden. Hilfreich sind Schulungen oder Events wie ein „Tag der offenen Tür“ bei bereits laufenden Scrum-Projekten.
Rollen verteilen
In vielen klassischen Projekten bestimmen Projektmanager darüber, wer was wann zu tun hat. Anders bei Scrum-Projekten: Der Produktverantwortliche („Product Owner“) gibt lediglich den Rahmen vor. Er entwickelt Visionen und Strate-gien für das Produkt. Diese Vorgaben setzt das Team in Scrum selbstorganisiert um. Begleitet werden die Projektbeteiligten von einer Person („Scrum Master“), die dafür sorgt, dass der Scrum-Prozess rund läuft.
Kommunikation fördern
Bei Scrum-Projekten bespricht man sich im Team persönlich, von Angesicht zu Angesicht miteinander - statt seitenlange Berichte oder Mails zu schreiben. Auch detaillierte Dokumente wie Lasten- oder Pflichtenhefte werden durch direkte Kommunikation ersetzt. Dafür braucht es einige Voraussetzungen. Scrum-Teams benötigen eine eigene Kommunikations-Ausstattung, darunter ein gemeinsamer Teamraum oder ergänzende Technik für virtuelle Meetings. Ebenso wichtig: Das Arbeitsklima muss dialogfördernd und von gegenseitiger Offenheit geprägt sein. In einer Atmosphäre, in der Schwierigkeiten lange "unter dem Teppich“ gehalten werden, kann ein Scrum-Projekt kaum gedeihen.
Sprint vorbereiten
In Scrum-Projekten wird nicht mehr als nötig in die Zukunft geplant: Was soll erreicht werden? Warum soll dies erreicht werden? Und für wen? Diese Fragen werden beantwortet, ohne dabei die Vorgehensweise (das Wie?) vorweg zu nehmen. Am Ende dieser Planung steht eine nach Prioritäten ge-ordnete Liste, vergleichbar mit einem Wunschzettel: oben die wichtigsten Wünsche, unten die weniger wichtigen. Diese Liste wird vom Team „von oben nach unten“ abgearbeitet. Wichtig: Nur die obersten Listenpunkte werden genau beschrieben. Die unteren sind noch sehr abstrakt formuliert und werden erst dann detaillierter geplant, wenn sie an der Reihe sind. Diese Liste entwickelt sich im Laufe des Projekts permanent weiter.
„Los sprinten“
Wer sprinten will, braucht kleine, klar umrissene Ziele. In Scrum-Projekten dauern die Sprints nur wenige Wochen, entsprechend setzt sich das Team kurzfristig erreichbare Ziele. Mit wachsender Erfahrung bekommt das Team immer mehr „Gefühl“ dafür, was es in einem Sprint schaffen kann. Während des Sprints trifft sich das Team täglich, koordiniert die Aufgaben und prüft den Fortschritt. Eiserne Regel: Jeder Sprint endet mit ei-nem nutzbaren, im Prinzip „auslieferbaren“ Ergebnis. Dafür werden alle nötigen Arbeitsschritte durchlaufen, in Scrum gibt es kein „fast fertig“.
Sprint abschließen
Am Ende eines Sprints werden die Ergebnisse „live“ präsentiert und Feedback eingeholt. Zudem lässt das Team intern den Sprint Revue passieren und berät, wie es im nächsten Sprint noch besser werden kann. Danach wird – wie beim Rugby – der Ball wieder ins Spiel gebracht: Das weitere Projekt wird geplant und der nächste Sprint vorbereitet.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Kroatien, Slowakei und Südafrika.
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Raphaela Bel
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