Professionelle Projektabwicklung bringt fünf bis acht Prozent mehr Rentabilität
Projektmanagement im Mittelstand zur “Chefsache“ machen
Der Mittelstand tut sich schwer mit Projektmanagement. Fachleute schätzen, dass mittelständische Unternehmen in puncto Projektmanagement den Konzernen um zehn bis fünfzehn Jahre hinterherhinken. Für die Aufholjagd bleibt ihnen wenig Zeit. Fast vierzig Prozent der Arbeitsabläufe werden in Deutschland projektwirtschaftlich organisiert – mit stark steigender Tendenz. Vor allem: Projektmanagement rentiert sich. „Untersuchungen belegen, dass professionelles Vorgehen bei Projekten die Effizienz um fünf bis acht Prozent erhöht“, erklärt Thomas Schleiss, Geschäftsführer der Unternehmensberatung „next level consulting“ (Bonn).
Viele mittelständische Unternehmen versuchen Boden wettzumachen, indem sie Mitarbeiter zu Projektmanagern ausbilden. Doch allein mit Fachqualifizierung können sie ihr Projektmanagement nicht verbessern, wie Thomas Schleiss warnt. Auch die Organisation der Unternehmen muss der Projektwelt angepaßt werden. Denn noch zu häufig bilden Projekte Fremdkörper im Unternehmen.
So fehlt es Projektmanagern an Entscheidungsbefugnissen und Unterstützung durch die Unternehmensorganisation. Benötigt ein Projektmanager beispielsweise Mitarbeiter für sein Team oder Unterstützung von Fachabteilungen, so tritt er als lästiger „Bittsteller“ auf. Auch schreiben die Fachabteilungen den Projekten vor, wie sie beispielsweise bei Produktentwicklungen vorzugehen haben – nicht immer zum Besten des Projekts. Die Folge: Viele Projekte scheitern an schlechter Zusammenarbeit und anderen hausgemachten Problemen.
Wer Projektmanagement einführt, muss sowohl Projektmanager ausbilden als auch die Organisationsstruktur und Unternehmenskultur weiterentwickeln. Zudem: Das Unternehmen muss seine Strategie mit den Projekten verbinden. Projekte bringen Unternehmen voran. Sie bündeln Kräfte für bestimmte Aufgaben. Mit Projekten können Unternehmen ihre Wettbewerbsposition in bestimmten Märkten verbessern oder neue Märkte erobern. Fachleute sprechen von dem „magischen Dreieck“ aus Struktur, Kultur und Strategie.
„Das Top-Management muss Flagge zeigen, wenn das Projektmanagement in mittelständischen Unternehmen verändert werden soll“, erklärt Thomas Schleiss, „der Wandel kann nur durch die Unternehmensspitze eingeleitet werden.“ Die Ansatzpunkte im Einzelnen:
Erster Ansatzpunkt - die Unternehmensstruktur: Arbeitsweise und Prozesse vieler Unternehmen berücksichtigen kaum das Projektmanagement. Die Aufgabe: Das Unternehmen entwickelt eine einheitliche Vorgehensweise für die Projektabwicklung, eine Richtlinie, in der auch Aufgaben und Rolle der Linienorganisation beschrieben werden. Damit legt das Unternehmen klar, wer für Projekte welche Aufgaben wie im Unternehmen zu bearbeiten hat. Hilfreich sind sogenannte „Matrixstrukturen“, quasi ein Mischwesen aus traditioneller Linienorganisation mit ihren Fachabteilungen und der Projektstruktur. In diesen Matrixstrukturen regeln Prozesse exakt, wer welche Aufgaben und Verantwortung hat. Entscheidend: Die Linienorganisation muss an der Entwicklung von Richtlinien beteiligt werden. „Ich kenne Fälle, in denen Abteilungsleitern die neue Vorgehensweise per E-Mail verordnet worden ist“, berichtet Thomas Schleiss über einen typischen Fehler.
Zweiter Ansatzpunkt - Strategie und Projektmanagement: Zu wenig Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen kennen sich in ihren eigenen Projekten aus. Wie viele Projekte werden in ihrem Unternehmen vorangetrieben? Welche Projekte erwirtschaften Gewinne? Welche helfen dem Unternehmen, sich strategisch besser aufzustellen? Die Aufgabe: Zunächst detaillierte Bestandsaufnahme aller Projekte machen – und dann prüfen, ob das Unternehmen Projekte durchführt, die es strategisch und wirtschaftlich voranbringen. Dort, wo ein Unternehmen vor strategischen Herausforderungen steht, sollten auch Projekte konzentriert sein.
Dritter Ansatzpunkt - projektorientierte Unternehmenskultur: Projektmanager verantworten manchmal größere Investitionen als Leiter klassischer Abteilungen – Den Status und die Privilegien von „klassischen“ Managern genießen sie dennoch nicht. Deshalb sollten Top-Manager ihre Projektmanager aus dem „Schattendasein“ hervorholen. Die Aufgabe: Unternehmen müssen Wahrnehmung und Wert des Projektmanagements in ihrer Organisation verbessern. Konzerne machen dies vor. Sie bieten für ihre Projekt-Profis beispielsweise attraktive Karrieresysteme und eigene Netzwerke („Communities“) – letztlich auch, um der gesamten Organisation den Stellenwert des Projektmanagements zu verdeutlichen.
Diesen Wandel zum projektorientierten Unternehmen kann nur die Geschäftsführung in Gang setzen. „Ohne klare Entscheidungen und Forderungen aus der Unternehmensspitze wird sich erfolgreiches Projektmanagement kaum umsetzen lassen“, weiß Thomas Schleiss. Letztlich geht es dabei auch um das Verständnis von Projektmanagement im Top-Management. Viele Geschäftsführer werten Projektmanagement nach wie vor als eine Arbeitsmethode von vielen – und noch nicht als strategisches Werkzeug zur Unternehmensführung. Eine fatale Fehleinschätzung, wie Thomas Schleiss meint. „Werden auch für den strukturellen, strategischen und kulturellen Wandel gelten, der Projektmanagement profitabel macht.“ Niederlassungen im Ausland gegründet, so zieht das Top-Management solche Entscheidungen an sich“, erklärt er, „dies muss auch für den strukturellen, strategischen und kulturellen Wandel gelten, der Projektmanagement profitabel macht.“
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