Sieben Erfolgsfaktoren für Veränderungen in Organisationen
Mit einer guten "Change-Story" Unternehmen auf neuen Kurs bringen
Deutsche Unternehmen tun sich schwer im Umgang mit Veränderungen. Heute scheitern fast die Hälfte aller Projekte, mit denen Organisation und Arbeitsweise dem Markt angepasst werden sollen, wie eine Studie der Europäischen Wirtschaftsakademie ergeben hat. Demnach mangelt es in Change-Management-Projekten an Problembewusstsein, an klarer Vision für die Veränderung und an professioneller Umsetzung. Vor allem aber treffen die Projekte auf massiven Widerstand der Mitarbeiter. „In manchen Unternehmen verdrehen Mitarbeiter die Augen, sobald sie nur den Begriff 'Change Management' hören“, beobachtet Jennifer Keller, Beraterin und Expertin für Change Management bei next level consulting. Die Fachfrau stellt fest: „Dieser an sich gute und notwendige Management-Ansatz ist in vielen Firmen verbrannt.“
Kein Wunder! Bei ihren Change-Management-Projekten machen Unternehmen immer wieder gravierende Fehler und vergraulen damit ihre Mitarbeiter. So wird der Begriff "Change-Management" inflationär gebraucht und oft vom Top-Management allein getrieben, was die Mitarbeiter auf die Barrikaden bringt. "Niemand wird gerne 'gechanged'", sagt Jennifer Keller, "Mitarbeiter wollen begleitet und unterstützt werden – und vor allen Dingen ernst genommen werden." Noch schlimmer wiegt: Unternehmen setzen bei Veränderungsprojekten auf veraltete Methoden - oder schießen mit ihren Projekten weit übers Ziel hinaus. Mitarbeiter werden überfrachtet mit gutgemeinten Mitarbeiterzeitungen, Informationsveranstaltungen, Workshops und Trainings. So klagte ein Konzernmitarbeiter der Beraterin Jennifer Keller, dass er wöchentlich fünf verschiedene Newsletter zu den laufenden Veränderungsmaßnahmen bekommt sowie zwei Einladungen zu Change-Workshops erhält. Obendrein ist er als Change Agent für ein Reorganisations-Projekt in seinem Geschäftsbereich tätig.
Trotz dieser Reizüberflutung sehen Fachleute gute Chancen, Mitarbeiter für Veränderungen zu gewinnen. Zum Thema Change-Management wird so viel geforscht wie nie zuvor. Ergebnisse der Hirnforschung fließen in den "Werkzeugkasten" der Unternehmensveränderung ein wie auch neue Konzepte, Mitarbeiter emotional am Wandel zu beteiligen. Auf welche Erfolgsfaktoren Profis heute achten:
1. Der „One-size-fits-all“-Falle entgehen:
Kein Veränderungsprojekt gleicht dem anderen. Profis definieren deshalb individuell die Maßnahmen für Veränderungsprozesse, und sie passen diese dann regelmäßig der Dynamik des Projekts an. „Wir haben es immer mit Menschen zu tun“, erklärt Jennifer Keller, "was in dem einen Umfeld geklappt hat, muss im nächsten noch lange nicht funktionieren." Sie empfiehlt, in so genannten „Change Assessments“ die Rahmenbedingungen der Veränderung und auch vorangegangene Prozessbegleitungen zu analysieren.
2. Weniger ist mehr:
Profis reduzieren Veränderungsmaßnahmen auf wesentliche Bestandteile. Dies gilt beispielsweise für die Kommunikation. Wenige auf den Punkt gebrachte Informationsangebote schärfen die Botschaft und schaffen Aufmerksamkeit. Eine denkbare Strategie: Kernbotschaften werden über so genannte „Push-Kanäle“ wie Newsletter oder Trainings übermittelt. Darüber hinausgehende Informationen kann der Mitarbeiter gezielt über gut gestaltete „Pull-Kanäle“ (zum Beispiel Firmen-Intranet) sammeln.
3. Eine "Change-Story" erzählen:
Statt mit abstrakten Zahlen versuchen Profis die Mitarbeiter durch eine Story für Veränderungen zu gewinnen. Sie fassen Ziel und Weg des Projekts in eine gute Geschichte, die ihnen den Sinn der Veränderungen deutlich macht. Der Vorteil: Das "episodische Gedächtnis" des Menschen ist, wie die Hirnforschung zeigt, ein mächtiges Speichermedium. Je einprägsamer die Change-Story erzählt ist, desto besser setzt sie sich in den Köpfen fest. Wichtig: Die "Story" muss vom Top-Management mitgetragen sowie von den Mitarbeitern "weitererzählt" werden können.
4. Mitarbeiter einbeziehen:
Das Schlagwort "Betroffene zu Beteiligten machen" ist bei vielen Change-Management-Projekten unter dem Strich nur ein Lippenbekenntnis. Meistens werden Mitarbeiter nur informiert, selten aktiv in die Gestaltung einbezogen. Bei erfolgreichen Projekten entwickeln Mitarbeiter im Sinne einer emotionalen Begleitung beispielsweise mit den Top-Managern ein gemeinsames Bild von den angestrebten Veränderungen. Oder sie feiern gemeinsam den Erfolg von Veränderungen.
5. Professionelles Projektmanagement:
Profis gehen die Umsetzung von Veränderungsprojekten handwerklich sorgfältig an. Sie entwickeln Projektstrukturen und setzen die Methoden des klassischen Projektmanagements ein. Vor allem: In regelmäßigen Abständen prüfen sie ihre Vorgehensweise und passen diese den Entwicklungen an.
6. Dialog nutzen:
Das Feedback der Mitarbeiter auf das Projekt nicht nur einholen, sondern auch verwerten! Jeder Mitarbeiter erwartet, dass seine Rückmeldung konstruktiv betrachtet und in der Praxis berücksichtigt wird - auch dann, wenn er nur "Dampf ablassen" will. Deshalb leiten Profis aus Feedback Maßnahmen ab und melden sich bei dem Feedback-Geber wiederum mit ihrem Feedback zurück.
7. Offen sein für neue Konzepte:
Viele Veränderungsprojekte beruhen auf Konzepten, die im Kern bis zu 70 Jahre alt sind. Doch zwischenzeitlich hat die Organisationspsychologie wichtige Impulse für die Praxis gegeben. So wurden Maßnahmen der emotionalen Begleitung weiterentwickelt, um Mitarbeiter für Neues zu "öffnen". "Heute ist es durchaus üblich, mit Musik oder Schauspiel zu arbeiten", erklärt Jennifer Keller, "Profi-Künstler personifizieren die Veränderung und geben ihr ein Gesicht." Solche Interventionen sollten indes sorgfältig vorbereitet und begleitet werden, damit sie Widerstände abbauen und Veränderungen bewirken können.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, Change Management sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level consulting für Unternehmen verschiedener Branchen tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation, Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000 in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich, Deutschland, Schweiz, Kroatien, Slowakei und Südafrika.
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