Management von Großvorhaben: Die vier Schritte der Profis
Masterplan und Marketing für die „Giganten“ unter den Projekten
Ein so gewaltiges Projekt hatte es bei dem Logistikkonzern seit Jahren nicht gegeben: Das Unternehmen wollte seine Informationstechnologie in acht fernöstlichen Ländern komplett erneuern. Neue Software sollte mit besserer Hardware und Netzinfrastruktur verzahnt werden. Je mehr sich das Unternehmen aber mit seinem IT-Vorhaben beschäftigte, desto größer und komplexer schien es zu werden. Fast neunzigtausend Mitarbeiter waren in die Herkulesaufgabe eingebunden, rund zweitausend wirkten direkt an den hochkomplexen Arbeiten mit – insgesamt genug Menschen, um eine Kleinstadt zu füllen.
Derartige Großprojekte sind heute kein Einzelfall. Die Gefahr: Sie drohen den Managern über den Kopf zu wachsen. Zu weitläufig, komplex und ineinander verschachtelt sind die Pläne und Abläufe. Sogar die herkömmlichen Methoden des Projektmanagements stoßen bei solchen Vorhaben teilweise an ihre Grenzen. „Diese Riesenaufgaben kann man nur durch Projekte-Programme in den Griff bekommen“, erklärt Experte Heiko Brackmann, Projektmanagement-Berater und Geschäftsführer von „next level consulting“ (Bonn). Dabei wird das Vorhaben in mehrere Projekte und Aufgaben aufgespalten, die dann in einem Programm zusammengefasst werden.
Fachleute vergleichen solche Programme mit einer Flotte von Projekten. Ähnlich einem Admiral koordiniert ein Programm-Manager die einzelnen Projekte; er steuert die „Flotte“ so, dass die Projekte einen Zusammenhang bilden und zu einem Ganzen geformt werden. Dafür brauchen Programme jedoch andere Organisationsstrukturen, Arbeitsprozesse, „Fahrpläne“ und Entscheidungsstrukturen als normale Projekte.
Was Profis bei ihren Projekte-Programmen beachten:
1. „Vorprojekt“ durchführen: Viele Unternehmen schicken ihren Projekte-Programmen ein „Vorprojekt“ voran. Der Fokus dieses Vorprojekts kann sehr unterschiedlich sein. Häufig werden in einer Vorstudie erste grundsätzliche, inhaltliche Fragen geklärt. Beispiel Machbarkeitsstudie: In ihr werden für die Aufgabe verschiedene Lösungswege erkundet und bewertet. Diese Studie mündet häufig in einen „Masterplan“, einer Art Drehbuch für das Programm. Der Masterplan beschreibt, wie sich das Vorhaben grob strukturieren, also in einzelne Projekte „aufspalten“ lässt und welche Einzelthemen welchen Projekten zugeordnet sind. Zudem zeigt er, wie diese Projekte zeitlich und inhaltlich miteinander verzahnt sind und welche Risiken vermutlich die Umsetzung begleiten werden. Er bildet quasi das „Big Picture“ des Projekte-Programms.
2. Aufgaben präzise den Projekten zuordnen: Zwischen dem Programm-Manager („Admiral“) und den einzelnen Projektmanagern („Kapitänen“) müssen die Aufgaben präzise verteilt werden. Für welche Aufgaben braucht man die zentrale Übersicht des Admirals? Welche Aufgaben werden besser von den einzelnen Projekten „vor Ort“ bearbeitet? Profis wissen: Programm-Management bedeutet mehr, als „top-down“ einzelne Projekte zu beauftragen und „bottom-up“ die Informationen aus den Projekten zusammenzufassen. Programm-Manager haben die Projekte koordinierend zu einer Einheit zusammenzuführen. “Wer dabei zehn oder mehr Projekte koordiniert, kommt schnell an die Grenze seiner Leistungsfähigkeit“, empfiehlt Heiko Brackmann, die Aufgaben fein auszubalancieren.
3. Die Rollen im Programm klären: Programme haben eine andere Organisation und andere Arbeitsabläufe als Projekte. Deshalb funktionieren sie nicht mit den bekannten, klassischen Standardmodellen. Fachleute empfehlen, so früh wie möglich die Organisationsfragen zu erörtern und dabei auch die Zuständigkeiten, Befugnisse, Verhaltensweisen und Rollen der Mitarbeiter zu klären. Was liegt in wessen Verantwortung? Wer darf was entscheiden? Bei welchen Weichenstellungen müssen Projektmanager zwingend den Programm-Manager hinzuziehen? Viele Programm-Manager holen einen Projektcoach an Bord, um dieses oft emotional aufgeladene Beziehungsgeflecht zu ordnen - und um vor allem die Erfahrungen des Coachs zu nutzen. „Zu Programm-Management gibt es derzeit kaum Literatur oder Weiterbildungsmöglichkeiten“, erklärt Heiko Brackmann die Bedeutung der Berater.
4. Programm-Marketing betreiben: Bei „normalen“ Projekten kennt der Projektmanager sein Team meistens persönlich. Er kann ihm „face-to-face“ das Ziel und den Weg der Projekt-Mission erklären, es motivieren, seine Fragen persönlich beantworten. Anders bei Programmen, an denen tausende von Mitarbeitern beteiligt sind. Programm-Manager setzen heute auf Profi-Marketing, um ihre Mitarbeiter über das Vorhaben zu informieren und an das Ziel zu binden. Bei vielen Programmen arbeiten Spezialisten für Marketing und Kommunikation mit, die früh einen Plan für die „Projekt-PR“ entwickeln.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Seit Gründung im Jahr 2000 trainierte next level mehr als 45.000 Projektmanager und betreute weltweit rund 1.000 Kunden sowie 1.500 Projekte. Mit rund 100 Beratern ist das Unternehmen vorwiegend tätig in der IT und Telekommunikation, im Anlagenbau, in der Pharmabranche sowie in den Bereichen Produktion & Fertigung, Dienstleistung, Banken, Versicherungen und Non Profit Organisationen. Hauptsitz in Wien, weitere österreichische Niederlassungen in Salzburg und Graz, Tochterunternehmen in Deutschland (Bonn und München), in der Schweiz (Zürich), Vertriebsbüros in Kroatien (Zagreb) und in der Slowakei (Bratislava).
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