Wie Top-Manager Problem-Projekte in vier Schritten wieder auf Kurs bringen
„Chefsache“ Krisenprojekt
„Fast“ und „ungefähr“: Diese beiden Worte tauchen immer häufiger in den Berichten des Projektmanagers auf. „Fast fertig“ sei der Prototyp des neuen Produkts, das er mit seinem Team entwickelt. „Ungefähr“ drei Wochen brauche er noch, dann beginnen die Tests. Angesichts dieser schwammigen Statusmeldungen reißt der Geschäftsführung schließlich der Geduldsfaden. Doch das Entwicklungsprojekt ist bereits tief in die Krise gerutscht. Die geplanten Termine sind nicht mehr zu halten. Zur jährlichen Fachmesse wird man die Innovation nicht mehr vorstellen können.
Krisenprojekte brauchen schnelle, tatkräftige Hilfe. Doch Top-Manager schalten sich häufig zu spät ein, wenn strategisch wichtige Vorhaben in Zeitverzug geraten, weit mehr Geld als geplant kosten oder ihre Ziele zu verfehlen beginnen. Das Problem: Top-Manager schenken zu lange den Hoffnungsparolen ihrer Projektleiter Glauben – ein fataler Fehler. „Selbst in schlimmsten Krisen rechnen viele Projektmanager noch mit einem nahen Turnaround.“ erklärt Wolfgang Rabl, CEO der next level-Gruppe (Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Kroatien). Stur ignorieren sie den drohenden Zusammenbruch ihres Vorhabens. „Häufig sind sie die letzten, die die Krise eingestehen“, sagt Rabl. Die gute Nachricht: Viele strauchelnde Projekte können mit konsequenter Führung aus der Krise befreit werden.
Eine weitere gute Nachricht: Projekte rutschen nicht von heute auf morgen in eine Notlage. Die Krise kündigt sich mit gut zu erkennenden Anzeichen an. Als Symptome für Projektkrisen beobachten Fachleute beispielsweise nebelhafte, kaum belastbare Statusberichte sowie schwer nachzuvollziehende Entscheidungen. „In Krisenprojekten fehlen häufig Ressourcen, und darüber wird beim Top-Management geklagt“, ergänzt Wolfgang Rabl. Dass Mitarbeiter ausgerechnet in Krisenprojekten fehlen, hat guten Grund. Der Projektmanagement-Fachmann weiß: „Die Abteilungen haben längst von den Problemen Wind bekommen. Sie ziehen ihre Spezialisten aus den Chaos-Projekten ab, wenn diese schlecht gemanagt und chaotisch abgewickelt werden.“
Ohnehin sei Unruhe im Projekt häufig ein Indiz für Krisensituationen. Ständiges Troubleshooting, operative Hektik, wechselnde Prioritäten sowie die Suche nach Sündenböcken und Bauernopfern deuten auf ernste Schwierigkeiten hin. Wolfgang Rabl warnt vor einem weitverbreiteten Mißverständnis: „Fliegende Türen und aufgeregt über den Gang hetzende Mitarbeiter sind ein Zeichen für geistige Windstille.“ Und eben nicht für schaffende Betriebsamkeit.
Wie sich Top-Manager an der Rettung gestrandeter Projekte beteiligen können:
1. Das Wort „Projektkrise“ aussprechen: Das Projekt muss für alle Beteiligten als „Krisenprojekt“ benannt werden. Das Projekt ist existentiell bedroht; erst diese Einsicht ebnet den Weg, das Vorhaben aus der Notlage zu befreien. In den meisten Fällen wird der Projektmanager ausgewechselt. An seine Stelle tritt ein durchsetzungsstarker Projektprofi, der neben Erfahrung auch eine formale Machtposition mitbringt. Auch bieten sich externe Projektfachleute als Krisenmanager an, die unabhängig agieren können und allein der Geschäftsführung verpflichtet sind.
2. „Health Check“ für das Projekt beauftragen: Gründliche Bestandsaufnahme bildet die Basis für die Projektrettung. Fachleute starten einen so genannten „Health Check“. Sie untersuchen, wie krank der „Patient Projekt“ wirklich ist und welche Ursachen hinter den Symptomen stecken. Diese Ursachen klingen mitunter trivial. Häufig liegen keine belastbaren Projektziele vor, oder das Projekt ist von anderen Aufgaben unpräzise abgegrenzt. Manchmal haben die am Projekt beteiligten Parteien unterschiedliche Ziele oder Sichtweisen auf das Projekt. Vielfach fehlt die Leistungsplanung, anhand der festgestellt werden kann, wie weit das Projekt vorangeschritten ist – und wie weit es vorangekommen sein sollte. Ebenfalls möglich: Das Team hat die Arbeitspakete nicht sorgfältig genug konzipiert. Es plant seine Arbeit bloß von Woche zu Woche. „In der Regel handelt es sich um Managementfehler, die vor allem in der Startphase des Projekts gemacht wurden“, weiß Wolfgang Rabl.
3. Den „Restart“ des Projekts fordern: Keine Flickschusterei betreiben! Bei Projektkrisen hilft zumeist nur der konsequente Neustart des Vorhabens. Das Projekt mit seinen Plänen für Leistungen, Termine, Kosten und Ressourcen wird neu „aufgesetzt“, wie Fachleute sagen. Das Team muss die Kommunikation verbessern. Die von der Krise irritierten Interessengruppen des Projektes (“Stakeholder“) werden nun eng einbezogen. In der Praxis findet dieser Neustart in zum Teil mehrtägigen Krisenworkshops statt. Diese Workshops schirmen das Team von Störungen ab, wenn es unter dem neuen Projektleiter die Planung neu aufsetzt.
4. Das Projekt intensiv begleiten: Die Empfehlung, sich wöchentlich aus Krisenprojekten berichten zu lassen, sollten Top-Manager wörtlich nehmen. Denn mit dem Neustart wird nur die Therapie begonnen. Die Rekonvaleszenz eines Krisenprojekts kann sich über Wochen erstrecken. „Außerdem benötigt das angeschlagene Projekt die Rückendeckung aus der Unternehmensspitze, etwa bei der Bereitstellung von Ressourcen“, erklärt Wolfgang Rabl. Er empfiehlt regelmäßige Controllingzyklen. Das Team untersucht den Fortschritt seines Projekts und ermittelt die Abweichungen vom Plan. Dann plant es neu auf Basis der noch offenen Arbeitspakete. – und untersucht anschließend wieder den Fortschritt. Diese engmaschigen Controllingzyklen begleiten das Projekt bis zum Ende.
Fachleute beobachten, dass Geschäftsführer und Top-Manager zögern, sich in Krisenprojekte einzuschalten. Als Entscheidungshilfe empfiehlt Wolfgang Rabl eine simple Frage: Was passiert, wenn nichts passiert? Anhand der Antwort auf diese Frage können Top-Manager erkennen, welche Projekte eine Rettungsaktion unter ihrer Mitwirkung erfordern.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement, sowie für die Entwicklung von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Seit Gründung im Jahr 2000 trainierte next level mehr als 45.000 Projektmanager und betreute weltweit rund 1.000 Kunden sowie 1.500 Projekte. Mit rund 100 Beratern ist das Unternehmen vorwiegend tätig in der IT und Telekommunikation, im Anlagenbau, in der Pharmabranche sowie in den Bereichen Produktion & Fertigung, Dienstleistung, Banken, Versicherungen und Non Profit Organisationen. Hauptsitz in Wien, weitere österreichische Niederlassungen in Salzburg und Graz, Tochterunternehmen in Deutschland (Bonn und München), in der Schweiz (Zürich), Vertriebsbüros in Kroatien (Zagreb) und in der Slowakei (Bratislava).
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