Prozessmanagement
Going Live - Prozesse erfolgreich einführen
Autor: Jan Schneider
Schneller, besser, günstiger - Prozesse versprechen viel und liefern zu selten. Die Ursache für die eher enttäuschende Bilanz der Prozessarbeit ist beim Management zu finden. Viele Führungskräfte sind sich nicht bewusst, welchen entscheidenen Beitrag sie für eine erfolgreiche Prozesseinführung liefern müssen. Die Betriebsaufnahme – das Going-Live – ist entgegen einer verbreiteten Annahme nicht das Ende der Prozessarbeit, sondern erst der Anfang. Führungskräfte haben einen erheblichen Einfluss darauf, ob die Prozessnutzung gelingt oder ob die Prozesse veröden und zum Investitionsgrab verkommen.
Prozesse bieten den Unternehmen die Chance seine Leistung zu steigern. Prozesse ermöglichen es, Abläufe zu verbessern und Automatisierung zu nutzen. Jedoch zeigt die Praxis in den Betrieben, dass es eher selten geling, die erwarteten Wirkungen zu erreichen. Prozesseinführungen enden häufig in Unmut und Enttäuschungen. Fehlerhafte Prozesse und mangelhafte Systeme, aber auch Zurückhaltung und Widerstand bei den Mitarbeitern führen dazu, dass Potentiale zur Verbesserung ungenutzt bleiben. Nahezu in jeder Organisation gibt es Beispiele für gescheiterte Prozessinitiativen, von denen nach kurzer Zeit nur ein bürokratischer Wasserkopf und Schränke voll mit Prozess-Handbüchern übrigblieben.
Eine Ursache für diese eher enttäuschende Bilanz liegt im Management der Einführungsphase. Zwar ist das Handwerkszeug für das Einführungsmanagement in vielen Unternehmen gut verankert, jedoch werden die engagierten Aktivitäten der Mitarbeiter ausgebremst durch Missverständnisse und Versäumnisse der Führungskräfte.
Viele Manager übersehen einen zentralen Punkt: Ähnlich wie Investitionen in Betriebsanlagen machen sich Prozesse erst in der Betriebsphase bezahlt. Die Aufmerksamkeit des Managements in der Vorbereitungsphase mit Analysen und Umsetzungsarbeiten endet häufig abrupt mit der Betriebsaufnahme. Doch die Sorgfalt und Professionalität dieser Einführungsphase entscheidet darüber, ob das „Going-Live“ nachhaltig wirkt und die erwarteten Effekte auch eintreten.
Das Going Live ist nicht das Ende der Prozessarbeit – sondern der Anfang. Führungskräfte sind gefordert, diese dauerhafte Nutzung sicherzustellen. Erst im Prozessbetrieb zeigen sich die erwarteten Wirkungen. Was können Führungskräfte tun, um diese Betriebsphase vorzubereiten und zu
begleiten?
Prozesse sind keine Tools - Prozesse brauchen Organisation
Prozesse sind alles andere als nur Thema für die IT-Abteilung. Prozesse benötigen zunächst eine gute Organisation. Leider verdecken IT-Themen häufig die zentrale Aufgabe diese gute Organisation zu gestalten. Wer arbeitet mit wem zusammen? Welche Ziele verfolgen wir? Welche Arbeitsschritte sind abzuarbeiten? Wie messen und verbessern wir die Leistungsfähigkeit? Diese grundsätzlichen Fragen müssen zuerst beantwortet werden, bevor Systeme und Anwendungen zum Einsatz kommen. Die Bausteine zur Gestaltung der Organisation wie Klärung von Verantwortlichkeiten, Festlegung von Kommunikations- und Berichtswegen sind klassische Führungsaufgaben. Die Organisation ist das notwendige Fundament, damit aus den definierten Prozessen gelebte Arbeitsabläufe wachsen können. Die Leitidee „IT follows process“ macht deutlich, dass die IT zwar wichtig, aber nur unterstützend beteiligt ist; die Führung liegt im Prozess. Gute Prozesse lassen sich auch ohne IT denken. Die IT-Unterstützung eröffnet enorme Chancen für Automatisierung und Standardisierung - sofern sie als Werkzeug, nicht als Ausgangspunkt und Schwerpunkt für die Gestaltung der Prozesse betrachtet wird.
Prozesseinführungen sind Projekte
Die Einführung von Prozessen verändert die Zusammenarbeit in der Organisation. Dieser Umbau benötigt selber eine Planung und Steuerung. Der Projektcharakter dieser Einführungsaufgabe wird zu selten konsequent beachtet. Einführungen benötigen die volle Aufmerksamkeit des Managements. Allzu häufig wird diese Aufgabe weitergereicht und landet schließlich in den Fachabteilungen. Jedoch als ungeliebtes „Ehrenamt“ ohne klaren Auftrag gelingt die Einführung nicht. Diese verdeckte Geringschätzung der Einführungsaufgabe durch das Management sendet ein Signal an die Mitarbeiter, welchen Stellenwert die Prozessarbeit tatsächlich besitzt.
Prozesseinführungen sind Projekte.
Einführungsexperten und Projektmanager benötigen einen klaren, angemessenen Rahmen, um die Projektaufgabe zu bearbeiten. Die Führungskraft ist als Projektauftraggeber gefordert, diese Beauftragung sicherzustellen und als Sponsor in der Einführungsphase aktiv und sichtbar voranzugehen.
Prozesse brauchen Führung
Führungskräfte spielen bei der Veränderung und Einführung von Prozessen eine wichtige Rolle. Ihre Mitarbeiter richten Fragen an sie, und sie erwarten Antworten. Die Mitarbeiter wollen wissen: Was wird sich ändern? Was wird bleiben, wie es ist? Welcher Zeitplan ist vorgesehen? Manager haben in dieser Situation nicht nur zu steuern. Zu ihren Aufgaben gehört auch eine klare Kommunikation, die das Projekt weit über den Tag der Einführung begleiten muss. Führungskräfte auf allen Hierachieebenen sind gefordert, Unsicherheit abzubauen, die Richtung vorgeben und natürlich auch als Vorbild voranzuschreiten. Gerade auf den mittleren Ebenen des Managements wird dieser Führungsaufgabe nicht immer nachgekommen. Unterstützung und Begleitung in der Kommunikation kann helfen, die Veränderungsphase erfolgreich zu gestalten. Beispielsweise lassen sich Schlüsselbotschaften entwickeln und in die Führungsmannschaft transportieren, damit auf die Fragen der Mitarbeiter geantwortet werden können.
Prozessveränderungen wecken Emotionen
Der Mensch ist ein "Gewohnheitstier". Er erkennt nüchterne Prozesse im Laufe der Zeit als hilfreiche Routine. Die Schwierigkeit für das Prozessmanagement: Die Mitarbeiter wollen an bekannten, liebgewonnenen Gewohnheiten festhalten - oder diese bestenfalls in kleinen Schritten verändern. Jede Überforderung in Geschwindigkeit und Umfang von Veränderungen kommt bei Mitarbeitern als Bedrohung an. Mitarbeiter reagieren dann emotional - mit Zorn, Enttäuschung, Angst und Resignation. Hartnäckiger, dauerhafter Widerstand der Mitarbeiter jedoch kann die Verbesserungsarbeit scheitern lassen. Häufig versuchen Führungskräfte mit sachlichen Argumenten diesen Widerstand zu brechen und Unterstützung zu bekommen. Leider lassen sich Emotionen nur sehr begrenzt rational bearbeiten. Zahlen, Daten und Fakten helfen wenig. Emotionen wollen emotional bearbeitet werden. Mit dieser Aufgabe, emotional zu kommunizieren, bewegen sich viele Führungskräfte auf unbekanntem Terrain. Die ungewohnte Arbeit mit Emotionen kann durch Elemente wie Bilder, Musik oder Theater unterstützt werden, um die hinter dem Widerstand stehenden Gefühle greifbar und erlebbar zu machen. Die spielerischen Elemente erleichtern und beschleunigen das Loslassen des Alten und die Identifikation mit dem Neuen.
Prozesse sind nie fertig – sie wachsen und brauchen Pflege.
Prozesse sind nie perfekt. Zwar können im Prozess-Design viele Erkenntnisse und bewährte Prozesspraktiken berücksichtigt werden, aber nahezu jeder Prozessentwurf trifft in der betrieblichen Praxis auf neue, unerwartete Herausforderungen. Der Irrglaube ein perfektes Prozessmodell entwickeln zu können - er ist nicht nur teuer, sondern in der Praxis zum Scheitern verurteilt. So wie Boxenstopps in der Formel 1 den Teams helfen, auf veränderte Anforderungen zu reagieren, benötigen Prozesse eine fortlaufende Weiterentwicklung. Diese kontinuierliche Verbesserungsarbeit wirkt. Das Rundschleifen und Einfahren der Prozesse ist keine Ausnahme, sondern vielmehr bewährte Regel erfolgreicher Prozessarbeit. Erst in der konsequenten Weiterentwicklung können Schwächen ausgemerzt und Stärken ausgebaut werden. Diese Verbesserungsarbeit muss organisiert werden. Dabei helfen Verantwortlichkeiten und Werkzeuge. Der entscheidende Faktor ist jedoch eine gelebte Kultur des Lernens und Verbesserns. Diese zu entwickeln, ist vorrangig eine Führungsaufgabe; es gilt Lernbereitschaft vorzuleben, einzufordern und zu fördern. Erst eine Kultur des kontinuierlichen Verbesserns trägt dazu bei, Prozesse nachhaltig leistungsfähig zu halten.