Change Management
Change Management ist tot - es lebe Change Management
In den vergangenen Jahren ist Change Management ein Dauerbrenner auf der Management-Agenda. Der Blick in die Unternehmen zeigt jedoch ein völlig anderes Bild. „Change-Themen“ lösen bei Mitarbeitern und Managern häufig bestenfalls höfliches Desinteresse - schlimmstenfalls offenen Widerstand aus. Diese Diskrepanz hat mehrere Ursachen, wie Sie hier in dem Artikel von Jan Schneider (Senior Berater next level consulting) nachlesen können.
Change Management ist in den vergangenen Jahren ein Dauerbrenner auf der Managementagenda. Werden Führungskräfte befragt, welche Themen sie heute und zukünftig beschäftigen, so findet sich Change Management mit großer Verlässlichkeit unter den Top 3 Themen. Indes, der Blick in die Unternehmen zeigt ein völlig anderes Bild. „Change-Themen“ lösen bei Mitarbeiter und Managern häufig bestenfalls höfliches Desinteresse - schlimmstenfalls offenen Widerstand. Diese Diskrepanz hat mehrere Ursachen, zum Beispiel dass "Change"-Projekte häufig mit wohl klingenden Slogans belegt wurden.
Jedoch blieb das obligatorische Anliegen „Betroffene zu Beteiligten machen“ für die meisten Mitarbeiter häufig eine hohle Phrase. Die Effizienzziele, so ahnten die Mitarbeiter, bestimmten das Handeln. Beteiligung und Akzeptanzsicherung standen auf der Prioritätenliste unter „ferner liefen“.
Auch im mittleren Management, etwa in Fachbereichen, hat sich Ernüchterung breit gemacht. Change Management hat Erwartungen geweckt. Die beobachtete Management- und Beraterpraxis war jedoch häufig trivial, manchmal obskur und nicht selten wirkungslos.
Die breite Change-Szene hat mit "Moden und Schamanentum" das Change-Management diskreditiert und Glaubwürdigkeit verspielt. Die Folge: "Changer" wurden aus Projekten und Stäben früh wieder vertrieben. Die Projektleiter und Linienmanager kehrten zurück zu klassischen, altbewährten Maßnahmen.
Die wirtschaftlichen Verwerfungen der letzten Jahre haben in den meisten Unternehmen den Veränderungsdruck vermutlich nicht gesenkt. Und so ist es nicht erstaunlich, dass die Fähigkeit „Change“ wirksam zu managen, heute als Schlüsselkompetenz betrachtet werden muss. Warum werden Vorstände gefeuert? Diese Frage stellte M. Murphy Aufsichtsräten (Why CEOs get fired; Mark Murphy, in: Leadership Excellence 2010). Die Antwort war erfrischend deutlich: Die Unfähigkeit Veränderungen professionell zu managen. Dieses Versagen ist für oberste Führungsebene "Karrierekiller Nummer 1". Eine mutige Strategie zu formulieren reicht nicht mehr aus. Der Erfolg wird an der wirksamen Umsetzung gemessen.
Unternehmen brauchen also Change-Management, obwohl sie sich daran in der Vergangenheit die Finger verbrannt haben! Die gute Nachricht: Change Management ist erwachsen geworden. In den letzten Jahren haben Fachleute aus unterschiedlichen Disziplinen das Management Thema „Change“ durch die harte Mühle der Praxis gedreht. Dabei wurde die Spreu vom Weizen getrennt. Heute steht Change-Management auf wissenschaftlich gesichertem Boden. Die Erfolgsfaktoren und Good Practices sind bekannt.
Was bringt uns Change Management
Der hohe Rechtfertigungsdruck auf die CM-Praxis trug dazu bei, dass der Nutzenbeitrag der Veränderungsarbeit kritisch hinterfragt wurde. Heute lässt sich diese Frage klar beantworten. Hinter Veränderungsprojekten stehen Investitionen. Veränderungen wie Reorganisationen oder Prozesseinführungen müssen sich in der Zukunft bezahlt machen.
Ob das gelingt, hängt wesentlich von den Mitarbeitern ab. Die Faustformel: Change Management begleitet die „weichen“ Aspekte des Wandels, mit dem Ziel, „harte“ Ergebnisse zu liefern.
Mindestens drei Werttreiber guter CM–Arbeit lassen sich benennen:
1. Die Mitarbeiter benötigen Qualifikationen und Fähigkeiten um in der veränderten Arbeitssituation ihre Leistungsfähigkeit zu entfalten. Je besser Ausbildungsbedarfe erkannt, Qualifizierungsmaßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, desto warscheinlicher werden auch die erwarteten Verbesserungseffekte verwirklicht.
2. Veränderungen muten den Mitarbeiten einiges zu. Etablierte Strukturen, Routinen und Verhaltensweise sollen zurückgelassen und neue Kompetenzen und Gewohnheiten angeeignet werden. Dies löst bei den meisten von uns Verunsicherung und Widerstand aus. Emotionale Reaktionen folgen einer eigenen Psycho-Logik. Klar ist jedoch, dass die Art und Weise wie mit den Verunsicherungen umgegangen wird, erheblichen Einfluss auf die Bereitschaft hat, ob und wie die Mitarbeiter den Wandel mitgehen.
3. Veränderungen im organisatorischen Umfeld zielen auf nachhaltige Effekte. Neue Prozesse, neue Strukturen oder auch IT Systeme zahlen sich erst aus, wenn sie dauerhaft genutzt werden. Leider enden viele Einführungsprojekte mit dem „Going Live“. Erst die Verankerung von Routinen und Kompetenzen im Arbeitsalltag stellt sicher, dass die Veränderungen auch längerfristig wirken. CM ist heute ein Baustein der Managementarbeit. Professionelles Veränderungsmanagement liefert einen deutlichen Beitrag bei der Umsetzung, Einführung und Verankerung.
Den Hebel richtig ansetzen
Was können die Unternehmen tun, um die Change-Kompetenz zu entwickeln und in der Profi–Liga mitzuspielen? Insbesondere die Personalabteilungen haben dafür einige Hebel zur Verfügung, die genutzt werden können.
Methodenwissen aufbauen
Das Handwerkszeug des Veränderungsmanagements ist heute kein Geheimnis mehr. Bewährte Ansätze zur Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprojekten sind wohl bekannt. Die Unternehmen sollten dieses Wissen in der Managementausbildung verankern. Change-Methoden gehören in das Qualifizierungsprogramm für das operative Management. Auf diesem Weg gelangt das Methodenwissen in die Projekte. Aber auch der Rücklauf aus den Projekten ist zu beachten. Schrittweise lassen sich CM Vorgehen und Methoden mit „Stallgeruch“ auswählen und weiterentwickeln.
Führungsverständnis entwickeln
Nicht nur die Mitarbeitern, sondern auch die Führungskräfte stehen in der Pflicht Veränderungskompetenz aufzubauen. Die Rolle der Führungskraft im Wandel ist entscheidend für die Geschwindigkeit und Nachhaltigkeit von Veränderungen. Die klassischen Führungsaufgaben sind gefordert: Sicherheit geben, Orientierung vermitteln und Zusammenhalt sicherstellen. Gerade in mittleren Führungsebenen sind diese Fähigkeiten leider nicht immer abrufbar. Führung in Veränderungen ist kein „Business as usual“! Kurzfristige Interventionen durch Coaching-Maßnahmen haben sich bewährt, um für Einzelne aber auch für Führungsteams genau diesen Change-Impuls zum richtigen Zeitpunkt zu setzen.
Emotionale Kompetenz etablieren
Emotionen bringen Energie. Die Fähigkeit Emotionen zu bearbeiten, ist aber eher selten in den Unternehmen zu finden. Im CM benötigen wir diese Kompetenz um Unsicherheiten und Widerstände zu erkennen und konstruktiv zu bearbeiten. Die Bereitschaft Emotionen nicht nur zu thematisieren sondern auch als Treiber des Wandels zu nutzen, zeichnet veränderungsbereite Unternehmen aus. Die Arbeit mit Symbolen und kreativen Elemente, wie sie aus Theater und Musik bekannt sind, fördert diese emotionale Offenheit im Unternehmen.
Die Veränderungskompetenz im Unternehmen kann über verschiedene Hebel vorangetrieben werden. Eine Bestandsaufnahme und die Erarbeitung eines Entwicklungsplans sind dafür erste Schritte. Die „agile“ Organisation der Zukunft benötigt diese Schlüsselkompetenz „Veränderungsmanagement“. Unternehmen, die morgen erfolgreich sein wollen, beginnen heute die Change-Kompetenz zu professionalisieren.