Interkulturelles PM bei Mondi Business Paper
Die MondiBP hat bereits im Jahr 2006 damit begonnen, ihre Strukturen zum Einzel- und Multiprojektmanagement der Competence Centern IP (Informationstechnologie), Logistik und Finanzen zu professionalisieren. Unter der Federführung des Projektleiters Markus Überwimmer und dem strategischen Entscheidungsgremium bestehend aus den Compentence Center Direktoren für IP (Wolfgang Käferböck) und Logisitik (Klaus Venus) konnten die neuen Richtlinien zum Einzelprojektmanagement bereits vergangenes Jahr fertig gestellt werden, wobei die starke internationale Ausrichtung des Konzerns eine besondere Herausforderung für die Definition aber vor allem auch die Implementierung der Einzelprojektmanagementstrukturen darstellt.
Um sicherzugehen, dass die definierten Strukturen und Prozesse auch den Anforderungen der Praxis in den MondiBP-Projekten entsprechen, wurde entschieden, die Richtlinien anhand ausgewählter, komplexer Projekte und Programme zu pilotieren. Zu den Erfahrungen mit dem neuen PM-Ansatz in Projekten mit internationaler und interkultureller Ausrichtung haben wir Werner Schaumberger, Projektleiter des internationalen Projekts NISA, interviewt.
next news: Herr Schaumberger, Sie leiten aktuell ein internationales Projekt bei MondiBP mit dem Titel NISA (NASCO Integration South Africa). Worum geht es bei Ihrem Projekt?
Werner Schaumberger: Unsere südafrikanische Fabrik wird derzeit über ein unabhängiges und eigenständiges Auftragsmanagement- und Planungssystem geführt. Das bedeutet, dass heute Kundenaufträge unabhängig von der globalen Kapazitäts- und Bedarfssituation lokal gebucht und verplant werden. Aufgrund einer Ausweitung der Produktionskapazitäten und dem damit verbundenen Anstieg des Exportanteils (auch in bestehende Märkte, die von anderen Fabriken beliefert werden) ist eine Integration des Order to Cash Prozesses sowie der Grobplanung in das globale ERP und Planungstool (NASCO) nötig. Konkret werden folgende Hauptprozesse von dem dzt. lokalen System in das zentrale System übernommen:
- Auftragsabwicklung
- Grobplanung
- Stammdatenmanagement (Material-, Artikel-, Produktions-, Kunden- und Transportmaster
Künftig werden demnach alle Aufträge unabhängig davon, in welchem Teil der Erde diese gebucht werden, im zentralen System erfasst und grob eingeplant. Die Erfassung erfolgt vom Customer Service Center der jeweiligen Sales Area, die Grobplanung allerdings geschieht zentral auf Holding Ebene.
next news: An dem Projektnamen ist bereits erkennbar, dass es sich um ein Projekt in Zusammenarbeit mit Südafrika handelt. Wie viele und welche Kulturkreise sind in Ihrer Projektorganisation vertreten?
Werner Schaumberger: Obwohl die Projektorganisation lediglich aus Südafrikanern und Österreichern besteht, sind wir mit ganz unterschiedlichen Kulturen konfrontiert. So sind bereits im Kernkernteam Mitglieder afrikanischer, asiatischer und europäischer Abstammung vertreten. Und selbst innerhalb dieser Kulturkreise lassen sich noch leichte Unterschiede feststellen: bei afrikanischer Abstammung z.B. zwischen Zulus und Xhosas, bei asiatischer Abstammung zwischen Indern und Malaien und bei europäischer Abstammung zwischen Briten, Afrikanern und in unserem Fall auch noch Österreichern. Südafrika ist im wahrsten Sinne des Wortes eine „Rainbow-Nation“.
next news: Der Konzern ist es gewohnt, rund um den Erdball zu arbeiten. Stehen internationale und interkulturelle Projekte bei Ihnen damit auf der Tagesordnung?
Werner Schaumberger: Mondi Business Paper ist ein internationaler Papierkonzern mit Hauptsitz in Österreich und Fabriken in Israel, Österreich, Russland, Südafrika, Slowakei und Ungarn. In Projekte der Holding sind großteils auch Produktions- oder Vertriebsgesellschaften involviert - internationale Projekte stehen somit bei uns an der Tagesordnung. Die Unternehmenssprache ist Englisch.
next news: Wie macht sich Ihrer Meinung nach die Interkulturalität bei der Projektarbeit bemerkbar, und inwiefern versuchen Sie, die kulturellen Unterschiede zu adressieren?
Werner Schaumberger: Grundsätzlich würde ich sagen, dass sich das Vorgehen zum Projektmanagement aufgrund unterschiedlich vertretener Kulturen nicht wirklich ändert. Es dient vielmehr auch in unserem Fall als Mittel zur Sicherstellung einer gemeinsamen Sichtweise im Projektteam. Dazu gehört beispielsweise, dass Arbeitspakete und Verantwortungen eindeutig und für jeden klar verständlich definiert sein müssen. Zu Beginn des Projekts ist es nicht möglich dies zu 100% zu gewährleisten. Um diese „Grauzone“ auf ein Minimum zu reduzieren, ist es nötig, regelmäßig Abstimmungs- und informationsrunden zu führen.
Trotzdem lassen sich einige Unterschiede oder vielleicht besondere Schwerpunkte feststellen. Zunächst habe ich bei NISA gelernt, dass es kulturbedingt doch Unterschiede in der Art und Weise gibt, wie Arbeitsaufträge übernommen und erledigt werden. So kann es beispielsweise sein, dass ein JA eines Projektteammitglieds zu einem Arbeitsauftrag während eines Meetings noch lange nicht bedeuten muss, dass der Auftrag auch wirklich verstanden wurde. Ich adressiere das als Projektleiter so, dass ich viel mehr Einzelgespräche mit meinen Kernteammitgliedern führe, als ich das sonst mache, um sicherzustellen, dass wirklich klar ist, was genau als nächstes erwartet wird. Dann kommen natürlich auch noch die Themen Reisetätigkeit und Sprachbarrieren dazu. Selbst im Zeitalter der Telefon- und Videokonferenzen ist es aus meiner Erfahrung unbedingt erforderlich, dass regelmäßig persönliche Abstimmungen stattfinden. Die Reisetätigkeit ist für Zwecke des Projekts daher enorm, aber notwendig. Und speziell innerhalb von Meetings sollte man aus meiner Erfahrung darauf achten, dass nicht automatisch jene Personen, deren Muttersprache Englisch ist, die Führung übernehmen und inhaltliche Vorgaben machen. Nachfragen, wenn etwas nicht verstanden wurde, ist deshalb als Spielregel im Team enorm wichtig.
next news: Parallel zu Ihrem Projekt läuft auch noch ein Projekt zur Professionalisierung des Einzel- und Multiprojektmanagements bei MondiBP, wobei Sie als einer der ersten Projektleiter die neue Einzelprojektmanagementmethodik pilotieren. Wie sind Ihre ersten Erfahrungen dazu?
Werner Schaumberger: Tool und Methodik von next level eignen sich insbesondere sehr, da durch eine klare Gliederung in „Major Tasks“, „Small Projects“ und „Projects“ definiert wird, inwieweit Projektmanagement betrieben werden muss, was einer Unter- oder Überadministration vorbeugt. Jeder muss wissen, was man bei einem z.B. kleinen Projekt zu erwarten hat.
Wir verwenden auch das Excel-basierte Projekthandbuch der next level, das an MondiBP Anforderungen angepasst wurde. Es ist selbstsprechend und veranlasst den Projektleiter, die verschiedenen Bausteine des Projektmanagement wie z.B. Projektauftrag, Arbeitspakete, Umweltanalyse, Ressourcen und Kosten, Projektmarketing, etc. anzuwenden.
Die next level Projektmanagementmethodik wird ein großer Erfolg, sobald sie als „Standard“ im Unternehmen ausgerollt und akzeptiert wird.
next news: Sie arbeiten mit einem Projektcoach der next level – sowohl individuell als auch im Team – wie würden Sie beschreiben, was sich dadurch in Ihrem Projekt verändert hat?
Werner Schaumberger: Für mich ist die Unterstützung eines „neutralen“ Coachs besonders in der Startphase sehr von Nutzen, da er natürliche Spannungen aus dem Team nimmt und ganz objektiv den stetigen Fortschritt des Projekts durch Anwendung der (für uns teilweise neuen) Projektmanagementmethoden unterstützt. Die Moderation der Controllingworkshops durch den Coach gibt dem Projektleiter die Möglichkeit, sich inhaltlich mehr mit den jeweiligen Themen zu befassen und aus einem anderen Blickwinkel, Fortschritt und Entwicklung zu betrachten und zu gestalten.
next news: Was würden Sie abschließend anderen Projektleitern besonders ans Herz legen wollen, worauf man bei internationalen und interkulturellen Projektorganisationen achten sollte?
Werner Schaumberger: Die Startphase eines Projekts ist immer kritisch. Dabei sehe ich besonders das „Committment“ von Management und Auftraggeber als noch wichtiger als das des Teams. Gerade Projekte interdisziplinärer und interkultureller Natur sind zum Scheitern verurteilt, wenn ein betroffener Kreis nicht dahinter steht. Als Projektleiter darf man seinen Auftraggeber nicht aus seiner Verantwortung lassen.
Und in Anlehnung an die Auswirkungen unterschiedlicher Kulturen im Projektteam würde ich sagen: Zusätzliche Zeit einplanen, bis man sein Gegenüber und dessen Arbeitsweise versteht!
Herr Schaumberger, wir danken für das Gespräch!